Single Sourcing Risiko in der Lieferkette: Warum Unternehmen jetzt handeln müssen

Single Sourcing war lange ein Effizienzmodell. Ein eingespielter Lieferant, stabile Preise, klare Prozesse. Unter stabilen Bedingungen funktionierte diese Logik. Geopolitische Spannungen, regulatorische Unsicherheit und maritime Engpässe haben sie in den vergangenen Jahren systematisch untergraben.

Das daraus entstehende Single Sourcing Risiko wird für viele Unternehmen zunehmend zum strukturellen Problem: Lieferketten mit hoher Konzentration auf einzelne Lieferanten, Standorte oder Transportrouten sind messbar anfälliger für externe Schocks. Für Supply Chain Manager ist das keine theoretische Warnung mehr – es ist der dokumentierte Alltag.

Warum Single Sourcing heute ein konkretes Geschäftsrisiko ist

• Zölle und Gegenzölle verändern Beschaffungskosten kurzfristig: Handelspolitische Maßnahmen wirken direkt auf Einkaufspreise, Sourcing-Entscheidungen und Margen. Zoll- und Handelskonflikte sind kein Randthema mehr, sondern ein realer Kostenfaktor in internationalen Beschaffungsnetzwerken. Wer mit einem einzigen Lieferanten in einer betroffenen Region arbeitet, hat keinen Ausweichspielraum.

• Taiwan bleibt ein kritischer Knoten der Halbleiterlieferkette: Taiwan spielt weiterhin eine zentrale Rolle in globalen Hightech- und Halbleiterlieferketten. Die Abhängigkeit von einzelnen Standorten in der Halbleiterfertigung wird auf höchster politischer Ebene als systemisches Risiko eingestuft.

• Maritime Nadelöhre bleiben systemrelevant: Logistische Störungen treffen Single-Source-Netzwerke unmittelbar. Der Suezkanal reduziert die Transportzeiten im Schnitt um mehr als zehn Tage und durch die Straße von Hormus wird rund 20 % des weltweiten maritimen Ölhandels abgewickelt.

• Der Ukraine-Krieg hat die Verwundbarkeit globaler Lieferketten empirisch belegt: Der Krieg gegen die Ukraine hatte weltweite Auswirkungen auf Energie-, Rohstoff-, Lebensmittel- und Logistiksysteme hatte. Die großflächige russische Aggression gegen die Ukraine haben die Sorge verstärkt, dass globale Wertschöpfungsketten Volkswirtschaften anfällig für externe Schocks macht. Spätestens seit der Corona-Pandemie ist dokumentiert, wie stark globale Wertschöpfungsketten auf externe Störungen reagieren. Ausfälle in einem Land oder einer Region wirken direkt auf Produktion und Versorgung in anderen Märkten – das ist keine Theorie, sondern gelebte Erfahrung in den Unternehmen.

Das Dilemma: Mehr Lieferanten bedeuten mehr Komplexität

Viele Unternehmen haben auf diese Entwicklungen bereits reagiert. Dual Sourcing, regionale Beschaffung und Nearshoring stehen vielerorts auf der Agenda. Das operative Problem bleibt jedoch: Mehr Quellen, mehr Werke, mehr Transportrelationen und mehr Restriktionen machen die Planung deutlich anspruchsvoller.

Klassische Planungssysteme stoßen in solchen Netzwerken oft an ihre Grenzen. Der Kern des Problems: Alternativen sind fachlich gewünscht, aber nicht konsistent modelliert, bewertet und im Bedarfsfall anwendbar.

Für belastbares Multi-Sourcing reicht es nicht, einen zweiten Lieferanten im ERP zu hinterlegen. Entscheiden ist, ob bei kritischen Rohstoffen mehrere Lieferanten mit Regeln, Quoten, Restriktionen, Kapazitäten, Kosten und Reaktionsoptionen berücksichtigt werden – so können im Ernstfall alternative Beschaffungswege hochskaliert werden.

Wie SAP IBP Multi-Sourcing planbar macht

SAP IBP ist darauf ausgelegt, Nachfrage-, Beschaffungs-, Bestands-, Produktions- und Vertriebsplanung auf einer Plattform zusammenzuführen – netzwerkweit und über das gesamte Lieferantennetzwerk hinweg. Für Multi-Sourcing-Strategien sind dabei vier Funktionen besonders relevant:

Transparenz über das gesamte Netzwerk: End-to-End-Transparenz über Lieferanten, Hersteller und Geschäftspartner hinweg. Wer seine Abhängigkeiten nicht vollständig sieht, kann sie auch nicht systematisch absichern.

Abbildung von Alternativen im Planungssystem: SAP IBP unterstützt die Modellierung von Sourcing Rules und Quoten. Damit lassen sich alternative Beschaffungspfade nicht nur dokumentieren, sondern planerisch berücksichtigen – mit Kosten, Kapazitäten und Restriktionen hinterlegt, nicht nur als Eintrag in einer Liste.

Machbare Supply-Pläne statt manueller Workarounds: Die Erstellung eines realisierbaren Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplans unter Berücksichtigung definierter Restriktionen und Geschäftsregeln. Das ist der entscheidende Unterschied zu Excel-basierten Notfallplänen: Der alternative Lieferant ist im System hinterlegt, bewertet und aktivierbar.

Schnellere Reaktion auf kurzfristige Störungen: Order Based Planning ist explizit für kurzfristige Änderungen und operative Reaktionsfähigkeit ausgelegt. Das ist der entscheidende Hebel, wenn Lieferanten, Transportrelationen oder Standorte kurzfristig ausfallen und schnell umgeplant werden müssen.

Von der Risikoerkenntnis zur belastbaren Lieferantenstrategie

Die strategische Konsequenz ist klar: Es reicht nicht, Single-Source-Abhängigkeiten zu kennen. Entscheidend ist, ob Alternativen im Planungssystem so hinterlegt sind, dass sie im Störfall sofort aktiviert werden können.

Eine belastbare Multi-Sourcing-Strategie besteht aus drei Elementen:

Schritt	Was bedeutet das konkret?
Transparenz	Kritische Single-Source-Abhängigkeiten systematisch identifizieren und priorisieren
Alternativen bewerten	Reale Lieferanten, Standorte und Routen mit Kosten, Kapazitäten und Restriktionen modellieren
Planerische Aktivierbarkeit	Alternativen im Planungssystem mit Regeln und Quoten hinterlegen – nicht nur dokumentieren

Erst wenn alle drei Elemente greifen, wird aus einer theoretischen Ausweichoption ein operativ nutzbarer Plan B.

Fazit: Multi-Sourcing ist keine Option mehr – es ist operative Notwendigkeit

Single Sourcing ist nicht per se falsch. Aber in einer Welt mit dokumentierten Handelsbarrieren, geopolitischen Konflikten, maritimen Engpässen und konzentrierten Technologielieferketten ist es ein messbares Geschäftsrisiko.

Unternehmen, die kritische Abhängigkeiten nicht nur kennen, sondern systemisch mit Alternativen hinterlegen, sind im Störfall handlungsfähiger. Genau darum geht es bei Multi-Sourcing mit SAP IBP: nicht um theoretische Redundanz, sondern um planbare Resilienz.

Quellen

• OECD (2025), OECD Supply Chain Resilience Review: Navigating Risks, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/94e3a8ea-en.

• Kamali, P. et al. (2024 March 7). Red Sea Attacks Disrupt Global Trade. IMF Blog. Abgerufen von IMF : https://www.thebci.org/resource/bci-supply-chain-resilience-report-2024.html